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輔導案例

提供品牌台灣發展計畫第二期工作項目轉導案例。

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《銀泰科技》善用顧客分級,為品牌發展打好根基

發佈日期:2015-03-06    |   資料來源:品牌台灣 綻放全球-2014輔導成果案例分享
 
廠商名稱 銀泰科技
案例摘要 可曾想過你的手機或筆電之所以能穩定運作、時尚的外觀及便利的擴充插槽,每個零件的完美整合,靠的就是高精密度機台上的滾珠導螺桿、線性導軌的精準度。 靠著這樣的技術優勢,讓銀泰科技創下年營業額50億元佳績,掌握獲利關鍵。

提到「銀泰科技」或許在台灣認識的人不多,但是說到「PMI」這個品牌,在全球精密機械加工業界是小有名氣的,特別是中國大陸、韓國、日本、東南亞、歐洲、美國等地區,擁有高科技精密儀器生產廠商,如將產品開孔、雕刻與製模的放電加工機、線切割機、塑膠注塑機等,或是半導體設備、精密定位及其他各式設備與機器上的機台零件裡,多多少少都會用到銀泰(PMI)的滾珠導螺桿、線性導軌及線性模組產品。難怪一攤開銀泰科技的 行銷版圖以及年營業額高達新台幣50億元的成績,不由得眼睛一亮,堪稱台灣機器製造業的「隱形冠軍」。

 

「這樣的成績,在台灣仍屬中小企業等級啦。」銀泰科技副總經理洪美秀笑著說,言談之間莫不感受到其對自家公司的肯定及驕傲。

 

以生產製造、研發設計、品質穩定見長

 

成立於1990年的銀泰科技是一家以管理見長、創新取勝,同時不忘善盡地球公民的角色,其所生產的產品攸關精密機械的加工精度、製程朝向環保、並以「MIT精品」在全球各地為台灣爭光,並堅持落實RoHs指令要求的綠色企業,是台灣機械產業的翹楚。「公司一直以『全球精密傳動元件第一首選』做為企業使 命,並將服務、精質、學習與創新四大企業經營理念,落實在企業文化裡。」洪美秀說。

 

雖然發展至今才20年的歷史,但就產品品質而言,絕對不輸日本。「我們一直灌輸員工品質觀念,讓員工在工作過程中即要求品質,進而產出精質良品。因為品質是製造出來而不是檢驗出來的!」洪美秀強調,為了以全球性傳動元件市場使用面為目標,銀泰秉持董事長投注研究的精神,不斷地構思與創新,改良現有產品並開發新產品,像是2007年的創新研發高剛性軸向負載導螺桿,並協助國科會與虎尾科技學院投入「長行程奈米級精密平台研製」的研究開發計畫,「所以無論是生產製造、研發設計或品質穩定性,銀泰都沒問題,而且我們十分重視製造業服務化,強調顧客至上,強調客戶的點子就是我們創新的來源,客戶的抱怨是我們改善的方向。」

 

近年來,銀泰更利用滾珠螺桿與線性滑軌的應用,取代了傳統利用油壓或氣壓的傳動元件產品,不但大幅提升機件傳動的精密度,且符合現代社會追求的低汙染、低耗能、低噪音、自動控制與精緻化概念。而這些,都是銀泰之所以有今日好成績的競爭核心。

 

積極開發跨領域產業,拓展產品能見度

 

既然如此,為何想要參與品牌輔導呢?「主要有兩個原因:一是雖然螺桿與線軌屬於生產製造的B2B範疇,但希望能讓更多人認識它;第二是想要讓更多人知道『PMI』這個品牌。」洪美秀進一步說明,像是iPhone手機要做到這麼完美,重點就在於螺桿跟線軌,因為透過高精密度的螺桿跟線軌,可以讓工具機在加工時更精密和細緻,也因此螺桿跟線軌也被稱做「關鍵零組件」,因為它關係到所有這台機器所加工的B2B最後產出的產品的精密度,但由於螺桿跟線軌多被藏在機台底下,很少人知道。

 

洪美秀說,推廣「PMI」的目的,則是為了替螺桿跟線軌開發新領域的客源,像是自動化產業、家電用品、航太工業,甚至醫療設備裡,而不單單只是在工具機械產業領域,「因 為這個是趨勢,特別是這一、兩年感受十分明顯。」尤其是自金融風暴後,市場全部改觀。相較之下,中國大陸市場不管是在消費能力或經濟表現上,並未受到明顯的影響,所以目前銀泰的產品銷售大都是鎖定大陸的內需市場。

 

「既然大陸有那麼大的內需市場,相對來說,他們就需要我們的滾珠導螺桿、線性導軌及線性模組這些工具機來伸展他們的消費品,所以我們早期在大陸市場是逐步成長。」洪美秀解釋,但近幾年,大陸工具機市場因為從台灣挖走許多人才,再加上中國大陸政府大力支持當地廠商,所以不管在設計或技術上都已經趕上台灣,甚至很多歐美的訂單也已經轉往大陸,所以對銀泰的需求也逐漸減少。

 

而在歐美市場上,中國大陸想要進入這個產業是有技術上的門檻,短時間內無法切入,必須透過不斷地前進跟改良才有可能,「但就我觀察,這幾年歐美未來的發展是航太跟醫療,對精準度的要求更高,這正是銀泰切入歐美市場的最佳時機。」洪美秀強調,但市場是很現實的,有次拜訪客戶時,客戶卻開玩笑地說他們都是用另一家企業的產品,原因就是「對方的logo比較大,也比較有名。」這也讓洪美秀意識到,品牌對一個企業的重要性,因而讓她不得不正視品牌的建立對公司的影響。

 

為PMI定位清楚,快速找到新客戶

 

「這時不得不讓我們回頭檢視自己的品牌出了什麼問題?」洪美秀指出,最土法煉鋼的方法就是檢視logo。其實公司剛成立時,並沒有明確的品牌策略,之所以會有「PMI」這個logo設計,只是想對外有個代表公司的符號或圖示,於是取公司名稱的第一個英文字做設計。到了2003年時,高層慢慢對品牌有些概念後,重新設計logo,以「GROUP」的意象呈現。至2006年時,由「GROUP」圖示慢慢再做延伸,與PMI結合,並將圖示改成4個向內的箭頭,象徵四海齊心、團結的意思;到2008年時,重新再設計了一次logo,然後一直延用至今。

 

「我們以往沒有很重視品牌形象這一塊,連產品廣告都很少露出,最多只有得獎的新聞而已,但面對顧客越來越高規格的要求,也讓我們意識到品牌的重要性,因此近年積極參與經濟部工業局的品牌輔導案,藉由專業顧問的剖析,重新檢視公司的流程及品牌行銷是否還有可以改進的地方。」

 

「但兩年前想要再推品牌時,原本董事長認 為應該專注在技術與業績成長,經過不斷地溝通,終於被說服了,而願意去做一些品牌的推動。」洪美秀回憶,之所以會被說服的原因,主要是因為公司發展到某一個階段,不管未來的走向如何,即便仍是做B2B的市場,但是很多的競爭對手也一直成長,若這時公司沒有把品牌形象丟出去,讓PMI在市場上佔有一席之地,未來的路會更艱難。

 

「再加上如果銀泰只維持現狀,潛在的新客戶在哪裡,就會產生很大疑問。」洪美秀指出,以螺桿來說,其實要開發新的客戶並不容易,因為這些都是客製化的產品,甚至會牽涉到機台的設計問題,一旦使用了某家的螺桿,之後要再更換是不太容易的。在線軌方面,則是替換性過高,客戶容易變換供應商,所以要思考如何發掘潛在的新客戶。

 

「如果要吸引新客戶,就必須讓他知道PMI的意義、定位到底在哪裡,透過這樣的市場了解,當新客人在找這些零件時,才能知道『原來這是我要的』;如果PMI出去沒有人知道,就會把你排在後面,然後去找知名度高的品牌,無形中就失去許多商機。」洪美秀進一步說明。

 

品質、效率、交期,奠定品牌信譽缺一不可

 

當然,銀泰接受品牌輔導也不是漫無目的,在之前必須先盤整企業的核心競爭力,並找到問題點切入。於是在董事長的授權下,成立跨部門的專案,與顧問進行訪談,先找出銀泰的問題點。

 

「其次客戶最重視的就是『交期』。」洪美秀指出,因為這個產業所生產的多半是客製化的東西,客人也會考量到未來一旦機台設計改變,螺桿就不能用了,所以如果交期過慢的話,有可能設計的型式就過期了;舉例來說,過去是做iPhone 4,等到後來要做iPhone 6時,原來的機台就要改變,以前的螺桿可能就不能用了。「所以我們自己也要很清楚,如果一旦我們的交期比別人長,就競爭不過別人。」洪美秀說。

 

尤其隨著日圓貶值,目前銀泰最大的競爭對手是日本。「所以目前我們要拚的是效益,除了產品的效益外,生產過程的效益也要注重,但同時還要兼顧成本,卻又不能影響到品質的穩定。」洪美秀指出,「品質、效率、交期」就成為銀泰對自己的要求,同時也是品牌最根本的訴求,這樣才能吸引並滿足客戶。

 

將客戶分級,改善接單效率與獲利狀況

 

在與輔導顧問台灣野村總研(NRI)做完深度評估後,為改善接單效率與企業獲利狀況,決定將這次品牌輔導聚焦在品牌通路輔導,分階段導入顧客分級與中長期品牌發展策略與關鍵績效指標(KPI)機制,協助其有效掌握獲利關鍵,突破經營瓶頸。

 

「其實銀泰的產品很好,且已有不錯的客戶基礎,但因為沒有將客戶分級,使得資源不容 易集中,讓品牌跳出來。」NRI顧問林宜蓁說,可別小看這個顧客分級的工作,不僅整個企業都要動起來,還需針對企業經營管理現況進行盤點,掌握其經營議題,藉由計畫顧客別的收益狀況及貢獻度等方式,進行顧客分群。

 

「顧問提的切入點,都是當初銀泰從來沒有想過的盲點。」洪美秀指出,對銀泰來說,客製化的訂單非常多,但之前的工作方式,不管客戶來的是小訂單或大訂單,銀泰都一視同仁,導致許多資源錯放,舉例來說,當顧客貢獻度高時,可以提供更多客製化的服務及溝通成本;如果一直停留在比較小的訂單且對公司收益也不高,卻花同樣的力氣去溝通,再加上客製化的開發成本等,對企業來說,負擔也比較重。

 

因此顧客分群是必要的,企業也可依此去篩選顧客,將資源做最有效且合理的分配。至於如何為銀泰的現有客戶做分級,這就必須視每個企業的實際狀況做分析,洪美秀指出,通常會考量的像是成本、創意、未來長久合作性等因素,以銀泰來說,大致分為4級,然後比較貢獻度差及貢獻度高的兩方,檢討過去不成功的原因、未來如何改進、未來是要繼續溝通還是把資源移到更值得發展的顧客身上等,而這些檢討都需要長久的觀察。「所以一個專案,從執行到看得成效,最快也要一、兩年,並不是一天、兩天就可以做判別的。」洪美秀說。

 

「NRI跟銀泰的配合方式比較不同,在於銀泰從底層到高階主管,對公司的向心力很夠,而且每部門都十分專司其職,體質上算是不錯的企業,因此在輔導時,NRI的操作方式,主要是提供給他們一些方法論,做一些實際的演練,帶領他們去跟客戶、團隊做一些深化,然後再交由他們私底下去檢討及尋找他們最適合的解決方法。」林宜蓁說,以顧客分群來說,銀泰透過全體動員,找出公司最核心的客戶群在哪,然後再從這些核心客戶群將品牌形象慢慢拓展出去,讓好的客戶越來越多,甚至還可以主動開發潛力客戶。

 

透過顧客別擬訂銷售策略,提升獲利

 

而另一個輔導過程中,所帶來的意想不到影響,就是公司流程優化。「很難想像,在還沒接受輔導前,銀泰的設計圖是透過一張張的紙夾在卷宗裡,以人工方式傳遞,因此常常發生不知流落到哪裡的困擾,而且也很難掌握進度及圖檔的準確度。」洪美秀說,但對銀泰而言,想要讓客戶留下好的品牌印象,品質和交期的穩定性很重要,因此為了讓各部門清楚知道工作流程進展到哪裡,還另外導入了一套專業軟體。

 

「這麼一來,只要工程師在電腦上改好圖,然後使用系統功能,把訊息傳遞給主管,主管們就可以掌控進度,也不怕檔案版本弄錯,大大提升公司內部的傳遞效率。」洪美秀提及,而且當初顧問來做深度訪談時,已很清楚定位透過內部整合及員工的認同,才能將品牌推廣出去。

 

因此,光是做好內部流程優化,就花了將近一年的時間磨合,中間不但增加許多整合性的軟體,還改變所有的製造、業務接單過程等。同時,每兩周要跟顧問開會、上課,上完課後,各部門還要分別跟洪美秀開檢討會,找出問題,然後分為縱向及橫向地去溝通協調解決。「我記得那段期間,這些專案人員除了白天要處理工作上的事,晚上還要陪我加班開會,真的很辛苦。」洪美秀說,甚至還有部門將生產流程圖畫得像捷運圖一般簡易明瞭。

 

「當顧客分級後,緊接著顧問就教我們怎麼透過顧客別擬訂銷售策略。」洪美秀指出,這部分主要的工作是透過顧客分級,明確化顧客別的重要度,並擬定個別顧客銷售策略,制定為改善銀泰獲利的具體行動方案。有了以上兩者的基礎後,接下來在擬定企業品牌發展的中長期KPI與拓展年度計畫才會有意義。

 

「像今年在擬定公司KPI時,不再像以往只是上面說說,而是從上到下都很關注這個數字是否能達到,並根據顧客分級與策略,從財務、顧客等面向做出實際的計畫去執行。」洪美秀舉例,像是以前可能上面訂一個很籠統的數字,而基層員工只是聽聽而已,並沒有切身感,而現在因為流程清楚、財報數據取得也便利,因此各部門在訂立年度KPI時也有實際的參考依據,像是業務部會再增加多少A級客戶數或拉近C級客戶數、或生產製程可擬定要降低多少不良率等等目標時會更具體化,達成率才會高,並形成公司內部的正向循環。「走到這裡,銀泰才算真正地進入到中長期的品牌發展。」洪美秀很肯定地說。

 

企業小檔案

銀泰科技(股)公司(PMI)

  • 成立時間:1990年
  • 主力商品:生產傳動元件,如滾珠導螺桿、線性導軌及線性模組,為精密機械關鍵性組件
  • 獲獎紀錄:
    • 2010年:獲行政衛生署國民健康局頒發「健康職場標竿廠」、TTQS訓練品質評核銅牌獎。
    • 2011年:獲TTQS訓練品質評核銀牌獎。
    • 2012年:榮獲第一屆經濟部中堅企業74家重點輔導對象。
    • 2013年:獲TTQS訓練品質評核金牌獎、第2屆經濟部中堅企業69家重點輔導對象。
    • 2014年:獲經濟部102年度出口貿易廠商第500大名金貿獎。
 

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